La tecnología puede hacer más ágil la Administración. El reto es que no la haga menos garantista
La contratación pública es un sector fundamental de la acción administrativa,un instrumento central a través del cual el Estado organiza recursos, orienta el mercado, impulsa políticas públicas y persigue fines de interés general. Por eso, cuando la inteligencia artificial entra en ese terreno, la pregunta no puede limitarse a qué tecnología incorporar. La cuestión decisiva es otra: cómo innovar sin perder el control jurídico sobre la actuación administrativa.
La contratación pública es un instrumento central a través del cual el Estado organiza recursos, orienta el mercado, impulsa políticas públicas y persigue fines de interés general. La cuestión decisiva es cómo innovar sin perder el control jurídico sobre la actuación administrativa.
Ese es el verdadero núcleo del problema. La inteligencia artificial no debe contemplarse como una promesa abstracta de modernización, sino como un desafío concreto para el derecho administrativo. No basta con que la tecnología funcione. Es necesario, además, que su uso sea compatible con la legalidad, con la responsabilidad pública y con la protección efectiva de los derechos e intereses afectados.
No hacen falta menos garantías, sino mejores instrumentos
Existe una tentación bastante extendida de identificar el procedimiento administrativo con lentitud, complejidad o rigidez. En contratación pública esa percepción se intensifica, porque la práctica diaria muestra expedientes largos, abundancia documental, controles superpuestos y una sensación frecuente de burocracia difícil de manejar. Pero reducir el procedimiento a un obstáculo sería un error.
El procedimiento cumple una función estructural. Garantiza que la compra pública se desarrolle conforme a legalidad, transparencia, igualdad, integridad, eficiencia y libre concurrencia. No es un adorno formal, sino el cauce que permite que la decisión administrativa sea controlable y que el interés general no quede disuelto entre inercias organizativas, discrecionalidades mal encauzadas o dependencias externas.
El procedimiento cumple una función estructural; sigue siendo necesario, pero su configuración puede y debe repensarse.
Ahora bien, reconocer esa función garantista no conduce a aceptar sin crítica el modelo actual. Al contrario, la transformación digital obliga precisamente a revisar qué procedimientos tenemos, para qué sirven y hasta dónde responden a las necesidades reales de la contratación pública contemporánea. Si la tecnología permite hacer las cosas de otra manera, el problema no es usarla, sino hacerlo sin reflexión. El procedimiento sigue siendo necesario, pero su configuración puede y debe repensarse.
El gran error: digitalizar sin transformar
Uno de los diagnósticos más claros es que la contratación pública se ha modernizado, pero no se ha innovado realmente. En muchos casos, la digitalización ha consistido en trasladar al entorno electrónico lo que ya existía en papel, sin revisar a fondo ni la lógica del procedimiento ni la estructura organizativa que lo sostiene.
Ese traslado produce una mejora aparente: mayor rapidez en algunos trámites, más facilidad de acceso a la documentación, aumento de la publicidad y mejor trazabilidad formal. Pero no garantiza una transformación real. Cuando se digitalizan procedimientos ineficientes sin simplificarlos antes, lo que se obtiene no es una Administración más innovadora, sino una burocracia digitalizada que conserva los mismos problemas de fondo.
Cuando se digitalizan procedimientos ineficientes sin simplificarlos antes, lo que se obtiene no es una Administración más innovadora, sino una burocracia digitalizada que conserva los mismos problemas de fondo.
Ahí radica una de las ideas más sugerentes de este debate: transformar no es simplemente tecnificar; innovar exige alterar la lógica misma del sistema. La inteligencia artificial no debería servir para reproducir de manera más veloz lo que ya se hacía mal, sino para repensar qué trámites son imprescindibles, cuáles pueden automatizarse, cuáles deben desaparecer y qué nuevas garantías conviene introducir.
Transformar no es simplemente tecnificar; innovar exige alterar la lógica misma del sistema.
Los frenos del cambio
La transformación digital de la contratación pública no está bloqueada por una sola causa. El problema es más profundo y responde a varios factores que se refuerzan mutuamente.
El primero es la fragmentación normativa. La contratación pública convive con regulaciones sobre procedimiento administrativo, transparencia, acceso a la información, protección de datos, reutilización de la información pública o administración electrónica que no siempre están bien integradas entre sí. El resultado es un marco disperso, con puntos de fricción y con una débil visión de conjunto, lo que dificulta el diseño de soluciones tecnológicas coherentes.
El segundo obstáculo es organizativo. La contratación pública se desarrolla en una estructura muy atomizada, con fuertes diferencias entre niveles territoriales, capacidades institucionales y disponibilidad de recursos. A esa fragmentación externa se suma una fragmentación interna igualmente problemática: servicios de contratación, órganos gestores, unidades de control y responsables de ejecución del contrato actúan a menudo como compartimentos estancos. La innovación tecnológica difícilmente prospera en entornos descoordinados.
El tercer problema es la falta de cualificación tecnológica dentro de las Administraciones. Cuando el conocimiento especializado es escaso, la dependencia respecto del sector privado crece. Y esa dependencia no es solo operativa: también puede convertirse en una forma de captura tecnológica. Una Administración que no entiende bien los sistemas que adquiere o utiliza tiene más dificultades para supervisarlos, imponer condiciones, exigir explicaciones o corregir desviaciones.
El problema responde a varios factores que se refuerzan mutuamente: fragmentación normativa, obstáculo organizativo y falta de cualificación tecnológica.
La clave: no más procedimiento, sino mejor procedimiento
Frente a ese panorama, la respuesta no pasa por vaciar de garantías la contratación pública ni por oponer legalidad e innovación. La cuestión no es elegir entre más o menos procedimiento, sino construir un procedimiento mejor: más sencillo, más ágil, más inteligible, más conectado con la organización y mejor adaptado a las posibilidades tecnológicas actuales.
Ese replanteamiento exige varias decisiones de fondo.
La primera consiste en asumir que la contratación electrónica debe ir más allá de la mera digitalización de fases o trámites. La tecnología tiene queutilizarse con una finalidad auténticamente innovadora: simplificar, integrar y transformar, no solo trasladar el soporte de lo analógico a lo digital. Hay trámites que la tecnología vuelve redundantes, y mantenerlos por inercia no añade garantías; solo añade fricción.
La segunda decisión exige estrategia. La transformación digital no puede improvisarse ni articularse mediante actuaciones dispersas. Cada organización necesita una planificación propia, reflexionada, que integre objetivos, capacidades, necesidades, tiempos, responsabilidades y mecanismos de evaluación. Sin estrategia, la tecnología se incorpora como una suma de iniciativas sueltas; con estrategia, puede convertirse en palanca real de cambio.
La tercera propuesta revaloriza el papel de los pliegos. Lejos de ser un documento rutinario o meramente burocrático, el pliego es el lugar donde se concreta el puente entre la regulación y la ejecución del contrato. En la compra pública de tecnología, y de forma muy especial cuando se contratan sistemas de inteligencia artificial, el pliego debe anticipar garantías fundamentales sobre transparencia, trazabilidad, calidad de datos, supervisión, auditoría y responsabilidad.
La cuarta línea de actuación apunta a la necesidad de herramientas tecnológicas complementarias al propio procedimiento. No toda innovación útil se agota en la automatización de trámites. También pueden resultar decisivos los sistemas de apoyo al análisis, seguimiento, control y detección de riesgos, capaces de reforzar la eficacia sin incrementar innecesariamente la carga burocrática.
La cuestión no es elegir entre más o menos procedimiento, sino construir un procedimiento mejor: simplificar, integrar y transformar; estrategia; pliegos; y herramientas tecnológicas complementarias, capaces de reforzar la eficacia sin incrementar la carga burocrática.
Antes de automatizar, tres preguntas
Entre las propuestas más útiles para ordenar esta transformación destaca un triple test de viabilidad para cualquier proyecto de automatización en contratación pública. La pregunta no debe ser solo si algo puede automatizarse, sino también si conviene hacerlo y en qué condiciones.
La primera dimensión es la viabilidad técnica. No toda tarea puede trasladarse con éxito a un sistema automatizado, ni toda tecnología disponible está realmente preparada para ejecutar con fiabilidad una función concreta. Automatizar sin conocer bien los límites técnicos del sistema equivale a introducir incertidumbre donde debería haber seguridad.
La segunda dimensión es la viabilidad jurídica. Aquí el criterio es aún más claro: no todo lo técnicamente posible es jurídicamente viable. El respeto al principio de legalidad impone límites vinculados, entre otros aspectos, a la transparencia, la calidad de los datos y la reserva a personas de determinadas funciones.
La tercera dimensión es la viabilidad organizativa. Esta pregunta resulta crucial porque obliga a pensar en los efectos institucionales de la automatización. ¿Qué conocimiento pierde la organización cuando deja de hacer determinadas tareas? ¿Qué dependencia genera respecto del proveedor tecnológico? ¿Se conserva capacidad interna suficiente para comprender, supervisar y corregir el funcionamiento del sistema? Una automatización que vacía de contenido la inteligencia organizativa de la Administración puede terminar siendo un mal “negocio” público.
Este triple test debería convertirse en una exigencia básica para cualquier implantación seria de inteligencia artificial en la contratación pública, impuesta por norma con rango de ley. No como una barrera al cambio, sino como una garantía de que el cambio se produce con racionalidad.
Viabilidad técnica, viabilidad jurídica y viabilidad organizativa: este triple test debería convertirse en una exigencia básica para cualquier implantación de inteligencia artificial en la contratación pública.
Autor/a: Isaac Martín Delgado*
* Estas ideas son parte de los resultados de las investigaciones que estamos llevando a cabo desde el Centro de Estudios Europeos “Luis Ortega Álvarez”, en el marco de distintos proyectos de investigación y, particularmente, el Proyecto de Investigación ÍTACA-CLM, Inteligencia Artificial, automatización y contratación administrativa en Castilla-La Mancha (SBPLU/24/180225/000050), financiado por la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha a través de la Agencia de Investigación e Innovación de Castilla-La Mancha y cofinanciado por la Unión Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional.